2019年06月14日
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“做减法”让企业渡过难关

2019-06-14 10:57:41|来源:花卉报|作者:姚秦川

摘要:小松制作所是日本工程机械巨头企业,有着90多年的历史,年营收入超过100亿美元,占全球工程机械领域市场份额的10%左右。小松公司曾经历过两次大的危机,都与经济大环境有关。


  小松制作所是日本工程机械巨头企业,有着90多年的历史,年营收入超过100亿美元,占全球工程机械领域市场份额的10%左右。小松公司曾经历过两次大的危机,都与经济大环境有关。当其他企业都在两次危机下倒闭或关门的时候,小松却很好地利用了这两次危机,不但让自己的企业安全渡过,而且还实现了关键的飞跃。
  2001年,日本经济陷入极度低迷状态,工程机械行业的市场需求明显下滑,一些小的企业抵抗不住这股“寒流”,只能无奈地选择关门。到了2002年,危机进一步加剧,日本国内挖掘机销量创下10年来的新低,小松公司也没有幸免,他们的营业赤字更是达到了惊人的130亿日元。
  如何渡过这次难关,是各家企业面临的头等大事。思忖良久,小松决定对处于亏损状态的业务版块进行一次彻底梳理。在梳理的过程中,小松发现,导致公司巨额亏损的主要原因是固定费用。过高的固定费用主要来自小松长期积累的各种庞杂的业务。比如,小松在推进事业多元化的发展过程中,成立了相当多的子公司,然而随着经济形式下滑,很大一部分子公司成为了主要亏损对象。
  为了渡过难关,小松大刀阔斧地消减固定费用,对子公司进行关停重组,由原来的300家一举减少到110家,同时采用果断的措施裁员瘦身,虽然这样做可能会给一部分员工带来伤害,但企业以后能更好地发展,小松只能“出此下策”。不过,对于裁员的这一部分员工,小松都给予了他们一笔费用。就这样仅过了一年时间,小松便成功地消减固定总费用400亿元。
  尽管市场环境并未发生质的改变,但小松的业绩却取得了令人满意的改善,实现了由2001年营业赤字到2002年营业利润300亿元的转变。小松断臂求生渡过第一次危机后,到了2007年,利润率已经处于行业前列。2008年全球金融危机爆发后,经济需求低迷,小松的销售收入萎缩70%,陷入了第二次危机当中。
  2008年以前,连续多年市场需求旺盛,代理商尽可能多地积压库存。然而突然之间,销售形势急转直下,本来能高价卖出的库存,眨眼间变成了不良库存,使厂商和销售商的经营变得更加困难。作为短期应对措施,小松果断选择了停产和限产模式消化库存,主力工厂每周只开工两天。更为重要的是,小松采取了“零库存流通”的策略,即代理商在卖出一辆工程机械设备之前,产品所有权属于小松,代理并不保有库存,只专注销售。这样一来,小松避免了过多库存引发的终端价格暴跌风险。
  金融危机期间,小松在控制库存积压的同时,又稳定了市场价格。2009年增速仅仅下滑了20%,远低于同行。难能可贵的是,小松利用危机对自身进行改善,成长为具备全球化竞争实力的工程机械企业。
  当遇到不可阻挡的困难时,成功的企业都善于“做减法”,减去一部分不必要的累赘和羁绊,这样才有利于自己轻装前行,也为以后的成功打下基础。

文章关键词: 经营 管理

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