【园林花木这十年】十年两次转型温州绿趣从小花店跻身园艺名企
在实体花店普遍受疫情冲击的大环境下，一家植物美学店却实现了业绩的稳步增长。去年营业额达到900万元，今年3月到7月，举办了100多场植物美学讲座，配送B端客户礼品近2000份，收益明显超过去年同期。“今年，我们有足够的信心继续提升业绩。”创始人戴晓东如是说。
这家植物美学店就是创立13年的温州绿趣，它的成功离不开两次关键性转型。
第一次转型：从艺术盆栽到高端租摆
2012年到2014年，戴晓东还痴迷于植物设计的艺术美。他投入大量资金和精力，研发出盆器新颖、造型诗意的艺术盆栽。在当时，全国像绿趣这样品位高雅的园艺实体店还不多见。
因为产品优势，绿趣在温州很快做出了名气，但问题也随之而来：定位定价高，客群小众，上门的顾客寥寥无几。到了2014年，门店经营陷入困境，濒临“弹尽粮绝”。
“原来我一直认为，只要产品足够好，比同行优秀，客户就会买单，结果现实给了我重重一击。”戴晓东陷入消沉。
2014年底，亲朋好友都在欢度春节，而戴晓东却把自己关在房间里整整20天，反思回顾4年来的创业之路，他说：“当时我就像医生做手术一样，层层深入，剖析原因。后来我终于领悟到，为了做出精美盆栽，花钱如流水，而门店的收入却是点点滴滴，这种经营模式过了创业投入期，早就不正常了，而绿趣却持续了近4年。”
艺术盆栽市场是否真的有想象中的那么大？短期内能否拓开销路？答案是“不确定”。为了生存，戴晓东决定转战绿植租摆市场，因为租摆市场明显比盆栽零售市场体量大、利润高，而且持久、稳定。
转型并不意味着放弃初衷，在戴晓东心里，对于植物美学的追求依然是第一位的。那么“绿趣租摆要选择什么客户？”“客户凭什么要选择绿趣？”通过认真分析，戴晓东将目标瞄准了银行单位，银行更注重客户的服务体验，对舒适的配套环境要求更高。
当时，温州整体租摆业还处于“老旧”状态。绿趣进行了一系列创新，例如很多租摆使用的盆器都带底托，不仅不美观，还容易积水并滋生细菌。为解决这个问题，戴晓东走访了很多大型盆器厂商，终于在一次展会上发现了底托内置的花器，这种花盆的价格是普通陶瓷盆的5倍，而且起订数量大。戴晓东顶着巨大压力下了订单，因为他觉得这是未来租摆花盆的趋势。当时幸好他的一位好友伸出援助之手，投资了100万元为他解决了燃眉之急。
从单一盆栽设计，到空间绿植租摆，这个跨度是很大的，戴晓东召开了多次设计师会议，研究空间植物设计的艺术化。2015年，他投入了大量精力做产品升级，如盆器设计开发、植物组合设计打样、产品拍摄、素材库整理等。与此同时，他开始承接银行单位的租摆订单。“当时温州的同行做业务还是用简单的表格清单，我们已经开始用带有效果图的设计方案了。”戴晓东说。
因为产品和业务模式的超前，绿趣很快在一次温州某银行分行的租摆招标会上中标，拿下了总价超过150万元的订单。此后，绿趣在温州租摆业名声大振，又相继拿下了温州多家银行分行大楼、温州高铁站、国家电网、乐清雁荡山游客中心、温州机场贵宾楼、浙江大学温州研究院等众多高端空间的租摆订单。
第二次转型：从坐等C端到突围B端
从2014年到2019年，绿趣持续发展高端租摆业务，门店基本处于“放养”模式。到了2019年底，绿趣的租摆业务陷入停滞期。究其原因，虽然绿趣在产品、设计、服务上实现了差异化，但获单模式还是传统的以熟人介绍和转介绍为主。当关系用尽时，业绩增长自然也就遇到了瓶颈，再加上当时团队内部变动，绿趣又面临着新的困境。
2020年，戴晓东重整团队，在稳定租摆业绩的基础上，将目标再次转回线下实体店———绿趣植物美学馆。
戴晓东发现，5年前困扰他的园艺店客流少和价格战问题，现在不但没有减少，而且随着电商的加入让形势更加严峻：大型电商平台凭借平价和便捷优势，掀起价格战；社群团购借低价鲜花引流；各类直播平台带动鲜花产地直发。各种“白菜价”获客，截流了大部分实体店客流，再加上疫情突发，让实体店更是雪上加霜。
好在此时，戴晓东已经拥有5年的租摆经验，准确地将目标客户定为B端客户———B端客户的采购体量大，有计划性和稳定性，不受疫情突发影响，且订单复购率高。比如银行在花卉绿植采购上，不仅每年都有需求和预算，且银行客群都是城市高收入人群，具备较强的消费能力，都是绿趣的潜在客户。因此，银行成为绿趣园艺零售的首选对象。
带着请教的心态，绿趣团队拜访了几家熟悉的银行，针对银行客户活动的特点，迅速开发出相应的植物美学课程。
银行圈子的传播速度很快，一家银行活动做得好，其他银行很快就会知道，再加上高净值C端客户的认可和传播，2021年绿趣全年活动场次达206场，参与人数超6000人，业绩最高的一个月做了45场活动，最高单日活动收益达到了5万多元。
同时，门店零售也承接了B端客户礼品、员工生日礼品及租摆业务，实现了门店四项业务（沙龙课程、企业客户盆栽礼品、企业员工盆栽礼品、单位租摆）相互转化，高效盈利。随着门店业绩的增长，有效覆盖了全市更多的银行单位，带动租摆业绩在2021年底增长至700万元。至此，绿趣的年营业额已经达到了900万元。
园艺实体店转型升级瞄准两大方向
盘点绿趣一路走来的经验，戴晓东总结了园艺实体店转型升级的两大方向。
一是抓住B端拓展C端。一家园艺实体店面对C端市场的分散客户，靠实体门店自然流量销售，业绩很难实现增长。因此，必须要集中精力，攻克B端客户。攻克B端客户的核心是先卖内容，以内容吸引客户，同时做好体验活动，与客户建立关系，形成信任。
实体门店要从B端出发，接课程、接团单，实现高效销售，提升业绩。门店首先要通过B端业务快速“活下来”，并不断增长业绩，然后把银行单位作为B端的目标客户，有效触达一个城市的高净值C端客户，提升客单价，实现（B+C）业绩双向增长。这明显区别于传统实体零售模式。
二是打造成长型团队。如今的市场竞争是团队和团队之间的竞争，因此，组织管理的核心是围绕业绩增长目标，培养一支学习型和成长型的团队。
去年10月份开始，绿趣团队的核心人员开始参与职场心态和专业销售的课程学习，目标是实现全员销售。截至目前，团队学习人员已经增加到17人，持续学习300多天。
同时，绿趣将优秀销售人员的销售行为进行提炼和“固化”，建立高效行为模式，复制到整个团队，帮助新销售人员更快进入状态，提高团队整体销售能力。
绿趣每周一举办销售例会，销售人员根据表单汇报客户拜访情况、订单进度等。每次拜访客户后，销售人员都要登录公司内部系统填写CRM（客户管理工具），将客户信息和销售往来记录在CRM中，保护公司的客户资源，防止客户流失。通过标准、规范的流程体系建立销售“正规军”，大大提高了公司的获单机会。
“目前，多数花店老板的兴趣点还是集中在产品上，想凭借差异化的产品和同行拉开距离，但这还远远不够。只有真正懂得销售，把产品卖出去，才能实现门店业绩突围。门店老板要将更多精力投入到学习上，用系统思维来经营，未来的竞争是系统综合的竞争，而不是单一的产品竞争。”戴晓东说。
绿趣艺术盆栽
绿趣植物美学馆———杨府山店
2012年至2018年绿趣民航路店
绿趣艺术盆栽
（本文图片来源：绿趣）
