兰州万家馨：股份制管理，成就了今天的规模连锁店

　　兰州万家馨，在西部地区花店业几乎无人不知。1998年开店，从一个流动花摊到今天集生产、批发、零售、教学于一体的综合性品牌花企，旗下拥有6家连锁花店。创始人谢薇，现任甘肃省花卉协会会长、中国花卉协会零售业分会副会长、国际花商联国际评委、甘肃两家农业技术学院的客座教授。
　　万家馨成功的原因有很多，比如一开始就涉足花卉生产，打通了供应链；谢薇本人在兰州多年组织“西部花店业交流会”等行业活动，让品牌更具影响力。尤其值得一提的是，早在2008年，万家馨已经开始进行花店员工的股份制改革，极大地激发了员工的积极性，这才能让谢薇抽身而出，逐渐发展起“一条龙”的企业规模。

开店伊始系统管理，为留员工股份改革

　　谢薇最早就职于兰州市城建局下属的兰州花木公司，当时正值深圳发展的高速期，深圳的花卉生产和需求在全国是最好的，而她有幸被公派到深圳学习。两年时间里，勤奋好学的她掌握了先进的种植技术和管理经验。
　　辞职创业后，从开店的第一天起，谢薇就用系统管理的概念管理花店，比如在财务管理上：“刚开始店里就我一个人，我也会给自己记账发工资，一个月后，我招了一名员工，我就让员工管账，我管钱。后来有了两名员工，就一个管账，一个管钱。这个时候我就脱离了财务管理，但是财务一直都很清晰。”谢薇说。
　　她引进财务管理系统，每天的营业状况日清月结，店长直接和财务对接，而谢薇只要到年终看一下报表就可以，整年的收支都一目了然。
　　此外，花店采用员工绩效考核和积分管理。员工的表现日积月累用积分来呈现，而员工每月的绩效考核直接体现在他当月的工资里。高付出，高回报。
　　2008年，凭借基地供货和花艺设计的优势，已经成为品牌花店的万家馨，开起了分店，也培养了一批老员工。热心而实在的谢薇开始为老员工谋划：“有的员工跟着我干了好几年，我觉得他们就像家人一样。”那时很多花店都面临着老员工流失问题，谢薇也明白，老员工不能一直都是员工身份，他们也要买房买车，与其让他们出去创业单干，还不如自己多开几家店，把大家都拉进来。
　　“股份制改革也挺坎坷的，花店业规模小，我也没有经验借鉴，我就决定把股份免费送给老员工。”当时万家馨有两三个分店，谢薇把股份赠送给每个店的经理和主管两个人，每人10%的股份，相当于每个店至少赠送20%的股份。
　　但是，这次改革并没有产生预期的效果，花店效益并没有明显提升。谢薇总结，可能是赠送的股份大家都不太在意。于是在第二年，她又改变策略，进行了第二次股份改革。

股份改革提升效益，权力下放重用新人

　　2009年，谢薇进行第二次股份制改革，她改为让员工购买股份。她把手中的三个店，划分为若干股份，估值就算房租、装修、进货成本等看得见的费用，其他品牌价值等都不算。这样下来一个大店大概估值几十万元，一股下来有几千元。
　　谢薇用买一赠一的方式，比如员工购买15个点的股份，她再送15个点，员工花钱不多，但是股份占比却不少。一个店店长的股份可能占到30%。当时万家馨一家店的员工持股比例最多达到了60%，这样一来骨干员工的积极性就大不一样了。
　　这一次股份制改革后，花店的营业额明显提升，而成本也在逐渐降低，第一年的效益就提升了将近30%。“花店的很多管理是灵活的，比如花材损耗，如果员工有老板意识，就会想尽办法减少损耗，等于提升了效益。”谢薇说。
　　此时，政府采购业务大幅减少，万家馨转型迅速，将花卉消费引导到家庭中来，业务并没有受损，反而稳步提升。但是随着时间推移，谢薇发现，老员工也进入到一个工作“疲软期”，思想开始跟不上社会的发展变化。“老花店的员工可能都会遇到这样的问题，我也一样，做了十几年，就会愿意待在舒适区，不想再往前冲啊闯啊。”谢薇说。
　　2019年，谢薇做了第三次改革，就是团队的年轻化改革。“基本上我们现在两个副总都是八零后，一个87年的，一个86年的。他们一个管人事、日常管理和运营，一个负责技术管理。”谢薇说。
　　管理框架调整之后，目前万家馨旗下花店都是两个年轻人在管理，谢薇的主要精力放到了学校和基地。值得一提的是，因为提前做了股份制改革，这一次的队伍年轻化改革，老员工也都非常支持。
　　目前，万家馨旗下拥有6家零售花店、一家资材和鲜花批发点、一家学校，一个生产面积350亩的花卉基地。基地以高品质的切花芍药为主，目前已经有进口品种39个，国产品种20个，冬季还有郁金香和亚百。
　　“如果说我们有什么优势，可能就是我们的产业链是打通的，注重人才的培养，会做员工的职业生涯规划，任人唯贤。”谢薇这样总结。

谢薇（右一）正在向客户讲解花艺

花店设计的花艺作品